Ta strona używa plików „Cookies”
Korzystanie ze strony bez zmiany ustawień przeglądarki w tym zakresie, oznacza zgodę na ich używanie. Więcej informacji na ten temat znajduje się w naszej polityce prywatności. X

Gdy negocjatorami rządzą emocje

Dariusz Dobkowski

Harvard Business Review, 1 czerwca 2015

 

Inteligencja emocjonalna w zderzeniu z podstawowym brakiem wiedzy na temat przedmiotu sporu nie pomoże w negocjacjach. Siadając do stołu rozmów, trzeba być przede wszystkim perfekcyjnie przygotowanym. Prezentowanie nadmiernych emocji często jest wyrazem braku argumentów i bezsilności.

Rozważmy dwie sytuacje. W pierwszej negocjują dwie osoby o równym poziomie inteligencji emocjonalnej, czyli zdolności rozpoznawania własnych stanów emocjonalnych i innych osób oraz umiejętności korzystania z emocji i radzenia sobie z emocjami osób trzecich. W drugiej osoba o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej z osobą zupełnie jej pozbawioną.

W pierwszej sytuacji oba potencjały inteligencji emocjonalnej się neutralizują, więc w formule transakcji win-lose zamierzony cel osiągnie osoba o większej wiedzy dotyczącej przedmiotu negocjacji. Posłuży się na przykład niemożliwymi do zweryfikowania informacjami, aby osiągnąć zamierzony efekt. Przypominam sobie spotkanie zagranicznego inwestora ze związkowcami jednego z państwowych przedsiębiorstw – molochów, które zamierzał kupić. Obie strony były dobrze przygotowane do negocjacji, prezentowały wysoki poziom inteligencji emocjonalnej. Rozmowy rozwijały się w atmosferze wzajemnego zrozumienia, dopóki inwestor nie pochwalił się efektywnością swojego przedsiębiorstwa. Kiedy zaczął z dumą przytaczać dane, zgodnie z którymi obrót jego firmy – porównywalny do obrotu polskiego molocha – wytwarzała załoga o 2/3 mniej liczna od polskiej, związkowcy natychmiast pojęli, że jedna z pierwszych decyzji nowego właściciela będzie dotyczyła zwolnień. Butny inwestor zapomniał, że „w domu wisielca nie mówi się o sznurze”. Zgubił go brak wyobraźni i popełnił błąd taktyczny. W rezultacie, zamiast zachęcić drugą stronę do transakcji, osiągnął efekt dokładnie przeciwny.

Jeszcze większego prymatu wiedzy nad inteligencją emocjonalną wymaga druga sytuacja. Kiedy w środku nocy na rogu ulic Brzeskiej i Ząbkowskiej w Warszawie ktoś chce nam „sprzedać cegłę”, inteligencja emocjonalna na nic się nie przyda. Sytuację uratować może jedynie wiedza wynikająca z doświadczenia, która podpowiada dwa rozwiązania – natychmiast płacić bez targowania albo uciekać z prędkością Usaina Bolta. Przykład został przerysowany, ale ma wiele odpowiedników w realiach biznesowych. Typowe sytuacje z tej kategorii to negocjowanie umów sprzedaży pomiędzy biznesem a właścicielami aktywów, których znikoma wartość sprzed lat gwałtownie wzrosła po transformacji ustrojowej (przysłowiowe hektary pod hipermarkety).

Strona sprzedająca ma wówczas zazwyczaj wąsko zdefiniowane kryterium, czyli sprzedać za tyle, za ile „piszą w gazetach”, a za plecami liczne grono, najczęściej wzajemnie skłóconych, rodzinnych doradców patrzących jej „na ręce”, żeby przypadkiem nie sprzedała za tanio. Przy takim „przeciwniku” na nic się zdadzą wyrafinowane propozycje optymalizacji podatkowych, rozliczenie ceny w ramach wspólnego przedsięwzięcia, wpłaty na rachunek escrow i tym podobne. Sprzedający pozostanie głuchy na socjotechniczne majstersztyki wytrawnych biznesmenów, oparte oczywiście na inteligencji emocjonalnej sięgającej chmur. On myśli zero-jedynkowo: albo sprzedam za cenę, jaką podają w gazecie, albo wcale. Każdy wariant pośredni oznaczałby „wojnę stuletnią” w rodzinie. Bytem świadkiem, kiedy taki węzeł gordyjski po miesiącach bezproduktywnych negocjacji przecięło położenie na stole zaliczki w gotówce. Rodzina zgodnie podzieliła pieniądze już w przerwie na kawę, a transakcja po niedługim czasie dobiegła szczęśliwego końca, i to za cenę niższą od oczekiwanej. Żeby zdecydować się na taki ruch, trzeba było wiedzieć, że w kraju, w którym rachunki bankowe posiada 50% obywateli, dla wielu pieniądz wirtualny wciąż nie jest pieniądzem.

Nasza inteligencja emocjonalna bywa pozbawiona znaczenia podczas negocjacji z udziałem przedstawicieli odmiennych kultur. Podręcznikowym przykładem są rozmowy z kontrahentami azjatyckimi, gdzie zawarcie umowy bywa dopiero wstępem do jej negocjowania. Ten przykład i tak nie należy do skrajnych, bo dotyczy wykonawczego etapu negocjacji, który poprzedza znój wzajemnego poznawania i docierania się stron siedzących za stołem. Kiedyś rozmowy polskiej firmy z japońską zakończyły się fiaskiem tylko z tego powodu, że 6-osobowa delegacja zagraniczna poczuła się dotknięta do żywego 2-osobową reprezentacją firmy polskiej. Na nic się zdało wyjaśnianie, że w naszym kraju zarządy bywają nawet jednoosobowe. Równie niepewne, co do oczekiwanego efektu, jest wystawienie sfeminizowanego składu negocjacyjnego naprzeciw inwestorom z krajów islamskich, co w skrajnym przypadku może być wręcz odebrane jako afront.

Konkluzja jest taka, że nie wolno siadać do stołu bez przygotowania, czyli bez elementarnej znajomości przedmiotu. Nawet najbardziej wytrenowani negocjatorzy pozbawieni wiedzy na temat omawianego zagadnienia oraz informacji o osobach, które będą brać udział w rozmowach, mają nikłe szanse na sukces. Jeżeli porównamy negocjacje do hazardu, co jest uprawnione, możemy powiedzieć, że to umiejętność gry w pokera, a nie twarz pokerzysty, przesądza o tym, że ktoś zostanie uznany za wytrawnego gracza.